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母子品牌聯合使用應考慮品牌內涵是否沖突
作者：楊興國 日期：2008-11-10 字體：[大] [中] [小]
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我們先看一個案例。
大眾汽車公司禁不住高檔汽車市場的利益誘惑，決心一展宏圖。2003年11月，大眾版的豪華轎車——輝騰閃亮登場，輝騰的原意是“光芒四射”，大眾汽車以此來命名其推出的豪華轎車可謂寓意深遠。
輝騰確實卓而不凡，型號有從68,655美元的V8輝騰到100,255美元的12缸輝騰。其車身長5.06米，寬1.9米，擁有圓潤、修長、充滿動感的外觀以及優雅舒適的內部設計，前后排乘客都可單獨調節適合自己的溫度。作為標準配備的水平控制空氣懸架極好地運用了運動學原理，使該款豪華車在乘坐舒適性和駕駛動感方面達到了極高的境界。輝騰的車速可達300公里／小時，所有部件都經過精心設計以達到車速的要求，與此相配的是帶6速變速箱的3.2升V6發動機，以及帶5速手自動一體變速箱的6升W12發動機。
動力強勁，外觀流暢，內飾優雅，即使與同級別的寶馬7系、奔馳S級相比，輝騰也毫不遜色，《福布斯》稱其為“偉大的車”，《今日美國》也給與極高的評價，《Business 2.0》雜志更是稱輝騰將在豪華車市場上鶴立雞群。
然而就是這樣一款“偉大的車”，銷售狀況卻令人大跌眼鏡，上市兩年來僅售出3,715輛，大眾汽車公司近期不得不揮淚將輝騰撤出美國市場。
為什么卓而不凡的輝騰會兵敗滑鐵盧，原來輝騰失敗的重要原因就是錯誤地把輝騰和大眾兩個品牌緊密地捆在一起，在輝騰車身的前蓋和后箱上都嵌有大眾的LOGO，在輝騰的廣告宣傳中大眾也頻頻露臉。
也許大眾汽車公司的初衷是想利用大眾品牌的影響力及信譽來支持擔保輝騰，強化消費者對輝騰的認可，然而，大眾的決策者們忽略了一個重要因素，就是大眾品牌在消費者心中“平民車、中低檔”的形象已經根深蒂固，把輝騰和大眾捆在一起，非但不能支持輝騰的豪華高貴形象，相反卻讓消費者懷疑輝騰高貴基因的純正性。
大眾輝騰失敗的案例讓我們不能回避一個問題，就是母子品牌聯合使用時，應考慮它們的品牌內涵是否沖突。
母品牌和子品牌聯合使用有兩種模式，即擔保品牌戰略和來源品牌戰略。不可否認，母子品牌聯合使用往往能借助母品牌多年來積累的影響力及信譽來推動消費者對子品牌的迅速認同，起到良性的互動作用，然而，這一策略的運用切不可生搬硬套，并不是在任何情況下母子品牌綁在一起就能產生整合力，母品牌同子品牌的內涵是否兼容是它們良性互動的前提。內涵沖突的母子品牌捆綁在一起，非但不能相互借力，相反還會產生副作用。
一般來講，以下幾種情況下，子品牌應該以獨立形象出現，即便母品牌具有良好的聲譽，也應該讓母品牌和子品牌相互分離，最好不要讓消費者知曉它們的關系。
1、大眾化形象的母品牌推出高檔形象的子品牌
母品牌的大眾化形象往往讓消費者懷疑其是否有能力推出高檔的子品牌，這種懷疑心態大大稀釋了子品牌在消費者心中高貴血脈的純正性。
相對于輝騰，同樣是大眾旗下的奧迪汽車營銷得非常成功，主要是因為奧迪割裂了同大眾的聯系，在奧迪的車身和廣告宣傳中我們很難看到大眾的標志，正是這一策略，讓奧迪同輝騰遭遇兩種命運。
上世紀60年代，豐田轎車進軍美國市場，但豐田皇冠的銷量并不如人意，因為豐田已經在美國消費者心中留下“廉價、低檔”的印象。如何才能扭轉這一局面呢？豐田公司經過精心籌劃，1989年在美國推出了高檔豪華車雷克薩斯（LEXUS）。為了不讓豐田的品牌形象連累LEXUS，LEXUS在美國有獨立的渠道、獨立的專賣店，并且在LEXU的廣告及車身上隱去了豐田公司的標記，甚至長期不在日本本土銷售，直到十幾年后才開始“出口轉內銷”銷往日本。1999年起，LEXUS在美國的銷量超過寶馬、奔馳，此后6年連續摘得豪華車銷量第一的桂冠。2005年，雷克薩斯全球銷售了39萬輛，其中30萬輛銷售在北美，被美國人稱為“LEXUS奇跡”。
寶潔公司在推廣洗發水、洗衣粉等品牌時采用擔保品牌戰略，但推出高檔化妝品品牌SK-Ⅱ時，卻是讓SK-Ⅱ以一種獨立的姿態出現，刻意淡化了SK-Ⅱ同寶潔公司的關系。
高檔化妝品牌赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉都是歐萊雅公司的產品，但在它們的宣傳中，我們卻很難看到歐萊雅的身影。
著名的品牌巴黎水（Perrier）今天幾乎已經成為了帶汽礦泉水的代表，然而有多少人知道它是雀巢旗下的產品，雀巢品牌統領旗下眾多產品，然而卻讓巴黎水以獨立品牌形象出現，就是怕雀巢的大眾食品品牌形象淡化了巴黎水的稀有與珍貴。
2、品牌之間的個性差異較大
如果品牌之間的個性差異較大，為了保持各個品牌個性的純正性，也應該將母品牌與子品牌分離開來。
消費者也許并不知曉，迪奧、路易·威登、酩悅香檳、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌原來都是LVMH集團旗下的同門兄弟姐妹，LVMH集團掌門人伯納德·阿諾爾特認為，“象寶潔那樣把公司和產品品牌聯系起來的策略不適合LVMH。正確的做法應該是讓每個品牌擁有自己的一套獨立的創新設計以及形象維護人馬。我們讓每個品牌的運作享有充分的自治權，實施高度分散的管理。”因此，迪奧、路易威登、酩悅香檳、紀梵希、倩碧、嬌蘭等這些個性迥異的品牌都以獨立品牌形象出現，LVMH則隱身其后，成功地操縱著這些品牌的運作，這種做法維護了每個品牌純正的血統及個性。
2005年，全球最大的日化用品公司寶潔公司以570億美元并購了全球最大手動剃須刀企業吉列。吉列擁有5個10億美元以上品牌，包括著名的鋒速、威鋒、超藍等剃須用品以及Oral－B牙刷、RightGuard化妝品、Duracell電池和博朗電動剃須刀等。寶潔公司是全球日化用品行業的翹首，而吉列則是男士美容用品的霸主，因此，在吉列的廣告宣傳中，寶潔聰明地隱身其后，并沒有大聲宣揚“寶潔公司，優質產品”。另外，品客薯片也是寶潔的產品，品客的食品形象同寶潔的日化產品形象相距甚遠，為了不使消費者在購買品客薯片時聯想到洗發水、洗衣粉，寶潔知趣地隱藏了同品客的關系。
百勝集團是全球最具競爭力的餐飲集團，百勝擁有5個餐飲品牌：肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LJS（在中國還有個東方既白中式快餐），這5個品牌都是各餐飲細分市場的佼佼者，其中的肯德基、必勝客更是全球知名品牌，然而百勝在品牌運作中淡化了這些品牌之間的親緣關系，使得每個品牌都能心無旁騖地突出鮮明的個性，成為類別專家。以致于很少有消費者并不知道這些品牌都是百勝旗下的同門兄弟。
2001年雀巢公司從通用磨坊手中收購了哈根達斯后，為了維護哈根達斯“純天然原料、體貼、時尚、極品、歐陸風情”的品牌個性，并沒有將哈根達斯和雀巢捆綁在一起，所以許多消費者享受哈根達斯的美味時，并不了解它也是雀巢公司的產品。
（摘自楊興國新書《品牌伐謀》）
歡迎與作者探討您的觀點和看法。楊興國，資深品牌專家，郵箱： yxg818@126.com